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Torsten Grede im Gespräch

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Stresstest: positiv

Der deutsche Mittelstand ist in weiten Teilen gut gewappnet, um gestärkt aus der Corona-Krise hervorzugehen. Innovationskraft und Veränderungsbereitschaft schaffen neue Perspektiven – das ist auch der Befund der Wissenschaft. Ein Gespräch mit dem Erlanger Professor für Betriebswirtschaftslehre Dr. Matthias Fifka und dem Vorstandssprecher der DBAG Torsten Grede.

Herr Grede, Herr Fifka, wenn Sie aus heutiger Sicht zwölf Monate zurückdenken – was geht Ihnen dann durch den Kopf?

Grede: Ich denke zuerst an das Wort „Achterbahnfahrt“, und mir wird noch einmal die Tragweite des Begriffs „Risiko“ bewusst. Niemand hat im zurückliegenden Herbst an eine Pandemie gedacht. Aber auch solche sehr unwahrscheinlichen Risikofälle können eben eintreten – und dann eine ungeheure Wirkung entfalten...

Fifka: ... vor allem können sie ganz offenbar Veränderungen bewirken und auf eine Weise beschleunigen, die man vorher für unmöglich gehalten hätte. Und das im globalen Maßstab.

Wie haben Sie den Ausbruch der Pandemie in Ihrem Unternehmen und auf Ihren Märkten konkret erlebt, Herr Grede?

Grede: Wir waren da sehr früh sehr nah dran. Einer unserer Mitarbeiter erhielt schon Ende Februar ein positives Testergebnis. Das hat uns in einen ziemlichen Alarmzustand versetzt. Aber dann zeigte sich, dass sich niemand bei ihm angesteckt hatte. Das wiederum war so unwahrscheinlich, dass der Mitarbeiter seinen Test wiederholte. Und siehe da: Der zweite Test war negativ. Unsere eigene Geschichte mit Covid-19 begann also mit einem falsch positiven Testergebnis. Wir hatten also Glück, aber für uns als Unternehmen war diese Episode dennoch eine wichtige Prüfung: Wir mussten zeigen, dass wir in der Lage sind, unsere Abläufe von heute auf morgen aus der analogen in die digitale Welt zu transferieren. Und das ist uns hervorragend gelungen – vor allem dank einer sehr leistungsfähigen IT.

„Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten.“
So werden Ressourcen frei, die Unternehmen anderweitig wertsteigernd einsetzen können.

Aber basiert Ihr Geschäft nicht auch auf Vertrauen und persönlicher Begegnung, wenn man etwa an die Anbahnung einer Beteiligung denkt?

Grede: Ja, ganz sicher. Da lässt sich der persönliche Kontakt nicht ersetzen. Den suchen wir auch weiterhin – unter Einhaltung der Hygienemaßnahmen natürlich. Aber wenn man sich unsere Geschäftsprozesse anschaut, dann lässt sich doch vieles digitalisieren.

Ein wichtiges Stichwort. Was denken Sie, Herr Fifka: Wie nachhaltig ist der vielzitierte Digitalisierungsschub durch Corona, insbesondere im deutschen Mittelstand?

Fifka: Sehr nachhaltig! Die Digitalisierung von Prozessen zählt zu den offensichtlichsten Veränderungen infolge der Pandemie. Die jetzt sichtbaren Kostenvorteile etwa von Videokonferenzen gegenüber realen Meetings rund um den Globus sind so eindeutig, dass sie nicht wieder aufgegeben werden. Vor allem aber haben sich durch die pure Notwendigkeit, in den virtuellen Raum auszuweichen, vorherige Berührungsängste gegenüber digitalen Lösungen ganz grundlegend verringert.

Grede: Das ist auch unser Eindruck. Und wir sehen, dass diese Entwicklung zu weitreichenden Wandlungsprozessen führt, bis hin zu Anpassungen des Geschäftsmodells. Mittelfristig können auf diese Weise Ressourcen frei werden, die man dann wiederum anderweitig wertsteigernd einsetzen kann. Bei solchen Prozessen verstehen wir uns als aktive Unterstützer.

Fifka: Und ich kann mir vorstellen, dass Sie dabei von der hohen Innovationsfähigkeit des deutschen Mittelstands profitieren. Denn bei aller Digitalisierungsskepsis, die es bisher gegeben hat, dürfen wir das ja nicht vergessen: dass der Mittelstand ohne diese Innovationsstärke nicht das Rückgrat der deutschen Wirtschaft wäre, das er de facto ist. Aber auch in der Prozessinnovation sind kleine und mittelständische Unternehmen oft schneller und flexibler als große Konzerne.

Grede: Das gilt übrigens auch für die mittelständischen Unternehmen in Norditalien, wo wir uns seit dem vergangenen Jahr engagieren. Auch dort finden wir ein hohes Maß an Innovationsorientierung, kombiniert mit oft jahrzehntelanger Tradition, einem hohen Spezialisierungsgrad, langfristiger Orientierung und persönlichem Engagement der Eigentümer. Wir sehen deshalb dort hervorragende Wachstumschancen für uns – trotz der Pandemie.

„Kommunikation mit den Stakeholdern ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.“
Eine breite Unterstützung ist für jedes Veränderungsmanagement unerlässlich.

Aber Tatsache ist doch erst einmal, dass die Wirtschaft – auch und gerade die mittelständische, in Italien ebenso wie in Deutschland – von der Pandemie hart getroffen wurde.

Fifka: Ja, das ist sicher richtig, nicht umsonst stehen Themen wie Kurzarbeit oder Liquiditätssicherung in vielen Betrieben im Vordergrund. Aber nach der dramatischen und nahezu flächendeckenden Zäsur im Frühjahr sehen wir seit dem Sommer doch wieder eine deutliche Aufwärtsbewegung.

Grede: Das kann ich bestätigen. In Bezug auf M&A-Aktivitäten etwa haben wir in dem für uns interessanten Marktsegment per Ende Juni wieder ähnlich viel Aktivität registriert wie im Januar. Und der Nettovermögenswert unserer Private-Equity-Investments ist nach dem massiven Rückgang im März in den sechs Monaten bis zum Ende unseres Geschäftsjahres wieder sehr deutlich gestiegen. Dies zeigt, dass unsere Portfoliounternehmen sehr konsequent auf die Krise reagieren – hier sehen wir beträchtliches Potenzial.

Und dieses Potenzial lässt sich unter dem Eindruck der Krise sogar schneller ausschöpfen als vorher? Das ist angesichts zahlreicher struktureller Probleme, die es schon vorher gab, doch eher schwer vorstellbar. Wenn ein kranker Patient noch kränker wird, dann macht ihn das doch nicht leistungsfähiger.

Grede: Ich würde den Vergleich eher so ziehen: Wenn Ihnen der Arzt sagt, dass Sie vorbeugend abnehmen und weniger Alkohol trinken sollten, werden Sie in der Regel wenig motiviert sein, dieser Empfehlung zu folgen. Erkranken Sie aber ernsthaft und akut, sind Sie viel eher und vor allem nachhaltiger gewillt, Ihr Verhalten anzupassen. In diesem Sinne ist die gegenwärtige Krise häufig hilfreich.

Aber was ist mit den anderen Unternehmen, die längerfristig ins Straucheln geraten?

Fifka: Hier sehen wir in der Tat, dass auch ausländische Investoren auf der Suche sind. Sie vermuten günstige Kaufmöglichkeiten – und könnten sich eventuell zu einer Konkurrenz für hiesige Beteiligungsgesellschaften entwickeln.

Grede: Das glaube ich eher nicht. Andere Entwicklungen sind derzeit für den Mittelstand existenzieller – zum Beispiel der Strukturwandel in der volkswirtschaftlich für Deutschland so bedeutenden Autoindustrie als Folge der aus Klimaschutzgründen notwendigen Abgasregulierung. Das hat weitreichende Konsequenzen, auf die sich der Mittelstand einstellen muss. In einigen Fällen wird die Anpassung schwierig, insgesamt wird sie vielleicht aber den kleinen und mittelständischen Unternehmen besser gelingen als manch einem Großkonzern.

Heißt das auch, dass Sie nach den derzeitigen Wertverlusten jetzt gezielt auf relative Wertsteigerungen setzen und Ihr Portfolio gezielt um entsprechende Unternehmen erweitern?

Grede: Nein, das ist überhaupt nicht unsere Strategie. Wir interessieren uns für Unternehmen, die von der das Krise entweder weniger betroffen sind oder die sich mit ihrem Geschäftsmodell vergleichsweise flexibel anpassen können – und deren weitere Entwicklung deshalb besser kalkulierbar ist.

Herr Professor Fifka, was würden Sie dabei als besonders erfolgsentscheidendes Kriterium definieren?

Fifka: Ganz sicher die Frage, wie gut oder schlecht die Veränderungen im betreffenden Unternehmen gemanagt werden. Die Antwort auf diese Frage hat sehr viel mit Strategie zu tun, noch mehr aber mit deren Umsetzung. Wenn beispielsweise im Zuge einer Beteiligung die strategischen Ziele neu definiert werden, dann ist das vergleichsweise schnell gemacht. Die Kunst besteht darin, den strategischen Plan in konsistente Praxis zu überführen und eine entsprechende Unternehmenskultur zu formen.

Haben Sie dafür als Wissenschaftler ein Rezept anzubieten?

Fifka: Das werde ich oft gefragt. Wenn ich Vorträge halte, dann kommen die Zuhörer im Anschluss oft zu mir und sagen: Können Sie uns nicht ein Verfahren nennen, an das wir uns halten müssen, damit Veränderung zum Erfolg führt? Und dann muss ich immer sagen: leider nein. Gäbe es ein solches Verfahren, würden es alle anwenden, und alle wären damit erfolgreich. Wichtig ist aber in jedem Fall, die Mitarbeiter bereits in einer frühen Phase einzubinden und teilhaben zu lassen. Je eher, desto weniger Widerstand und Skepsis.

Grede: An ein Rezept glaube ich auch nicht. Aber einen entscheidenden Faktor kann ich nennen, dem nicht immer genug Bedeutung beigemessen wird. Kommunikation. Wir als Private-Equity-Partner zum Beispiel legen großen Wert darauf, von Anfang an nach innen wie nach außen transparent zu machen, wie der Plan für ein Unternehmen während unserer Beteiligung aussieht, worin die Verbesserungen bestehen, die man gemeinsam anstreben will, wer davon profitiert – und auch, welcher Preis dafür zu zahlen ist. Kommt man so zu einer überzeugenden Logik, sind am Ende auch diejenigen, die anfangs skeptisch waren, bereit das mitzutragen. Und diese möglichst breite Unterstützung ist für jedes erfolgreiche Veränderungsmanagement unerlässlich.

„Der Eigenkapitalbedarf im Mittelstand ist gestiegen.“
Die DBAG kann in den nächsten Jahren mehr als eine Milliarde Euro Eigenkapital zur Verfügung stellen, damit Unternehmen Möglichkeiten ergreifen und Wertsteigerungen realisieren können.

Spielt nicht außerdem der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle? Es ist doch ein Unterschied, ob ich im Unternehmen nur eine vergleichsweise kurze Frist zur Verfügung habe, um meine Ziele zu erreichen, oder ob ich mir etwas mehr Zeit nehmen darf?

Grede: Sehr richtig. Und weil das so ist, gehen wir seit einiger Zeit einen zusätzlichen, neuen Weg. Wir setzen nicht nur Mittel aus unseren Fonds ein, deren Investitionen wir mit eigenen Mitteln begleiten, sondern investieren auch ausschließlich aus unserer eigenen Bilanz. Dabei konzentrieren wir uns zum einen auf erfolgversprechende Beteiligungen im Mittelstand, bei denen wir wissen: Die Transformation – auch durch den bisherigen Eigentümer und durch das bisherige Management – wird einige Zeit in Anspruch nehmen, aber dann wird ein nachhaltig wertsteigerndes Konzept umgesetzt sein. Zum anderen unterstützen wir als Minderheitsgesellschafter Familienunternehmen, deren Wachstumsperspektive über die übliche Halteperiode eines Private-Equity-Fonds hinausreicht. Mit diesem Engagement machen wir solchen Unternehmen ein attraktives Angebot, die auf lange Sicht wachsen wollen oder anspruchsvolle operative Themen zu bewältigen haben.

Fifka: Zugleich ist das natürlich auch ein bemerkenswertes Engagement und demonstriert Risikobereitschaft, vor allem aber ein hohes Maß an Vertrauen. Insbesondere unter Gesichtspunkten des werteorientierten Managements ist das eine hervorragende Grundlage für die gemeinsame weitere Arbeit. Das zeigen alle Untersuchungen: Veränderungsprojekte sind umso erfolgreicher, je solider die Vertrauensbasis zwischen Mitarbeitern und Management ist.

Sehen Sie also alles in allem entspannt in die Zukunft?

Fifka: Eher gespannt. Für Entspannung ist es sicherlich zu früh. Aber mir liegt sehr daran, deutlich zu machen, dass in dieser Krise bei aller Tragik, die sie mit sich bringt, auch Chancen liegen, die Unternehmen ergreifen können.

Grede: Das sehe ich genauso. Und ich bin sicher, dass viele Unternehmen infolge der Krise einen eher höheren Bedarf an Eigenkapital haben werden. Zum einen, weil Verluste in der Krise das Eigenkapital geschmälert haben. Zum anderen aber auch – und damit komme ich auf einen Gedanken vom Anfang dieses Gesprächs zurück –, weil die Unternehmen den Begriff Risiko neu und anders einschätzen. Inzwischen wollen sie sich besser gegen unvorhersehbare Entwicklungen absichern als es in den 2010er Jahren üblich war. Wir haben die richtigen Produkte im Angebot. Mehr als eine Milliarde Euro stehen zurzeit bereit, die wir in den nächsten Jahren mit der gebotenen Sorgfalt in mittelständische Unternehmen in Deutschland und den europäischen Nachbarländern investieren können.

Man merkt Ihnen beiden an, dass Sie diese Zeit als Herausforderung begreifen und dass Sie natürlich an keinem anderen Ort lieber arbeiten würden, als genau dort, wo Sie gerade tätig sind. Trotzdem die Frage im Sinne eines kleinen Gedankenexperiments: Wenn Sie miteinander tauschen könnten – was würde Sie an der Aufgabe Ihres Gegenübers besonders faszinieren?

Fifka: Das praktische Wissen aus nächster Nähe, die authentischen Einblicke in Unternehmen und die vielen Berührungspunkte zu strategischen Entscheidungen, die sich dann bewähren müssen – diese Aspekte würden mir sehr gefallen.

Grede: Also, ich glaube nicht, dass es in der Betriebswirtschaft noch Geheimnisse gibt, an deren Entdeckung ich unbedingt mitarbeiten möchte. Insofern wäre ich eine Fehlbesetzung für einen Lehrstuhl. Aber tatsächlich gibt es etwas, worum ich Professor Fifka beneide: Das ist der regelmäßige Kontakt zu vielen jungen Menschen, den ich mir sehr inspirierend und auch befriedigend vorstelle. Auf der einen Seite mit neuen Fragestellungen und Projekten herausgefordert zu werden und andererseits bei bestimmten Themen helfen zu können, die seit vielen Jahren unser Denken und Handeln in der Wirtschaft bestimmen – das ist sicherlich sehr erfüllend.

Herr Grede, Herr Dr. Fifka – herzlichen Dank für das Gespräch.